Scarica Il marketing a teatro. Il caso del Teatro Vittorio e più Tesi di laurea in PDF di Economia e Gestione Delle Imprese solo su Docsity! Università degli Studi di Messina Dipartimento di Scienze Cognitive della Formazione e degli Studi Culturali Corso di Laurea Magistrale in TURISMO E SPETTACOLO (LM-49 Progettazione e gestione dei sistemi turistici: turismo culturale e gestione di eventi artistici) IL MARKETING A TEATRO IL CASO DEL TEATRO VITTORIO EMANUELE DI MESSINA Candidata Angela Scarfì Relatore Chiar.ma Prof.ssa Maria Cristina Cinici ____________________________________ Anno Accademico 2013/2014 INDICE PREMESSA – Marketing e teatro: un connubio complicato...pag. 1 Capitolo primo. Rapporto tra marketing e cultura Lo scenario culturale attuale........................................................pag. 5 Le imprese culturali negli studi di marketing...........................pag. 8 Il posizionamento del prodotto culturale: bene o servizio?....pag. 16 Capitolo secondo. Il marketing mix dell'impresa teatrale Il piano di marketing nelle imprese teatrali..............................pag. 19 Lo sviluppo del prodotto spettacolo: dall'ideazione del prodotto alla messa in scena........................................................................pag. 24 Il pubblico: gli attori del mercato...............................................pag. 28 I canali e gli intermediari distributivi del prodotto spettacolo.......................................................................................pag.33 Capitolo terzo. La crisi del teatro in Italia. Il caso del Teatro Vittorio Emanuele di Messina Analisi ambientale.......................................................................pag. 38 PREMESSA ‒ Marketing a teatro: un connubio complicato Lo studio si propone di indagare un ambito di ricerca poco esplorato, quello del Marketing applicato alla gestione delle imprese teatrali. L'attuale situazione di recessione con la conseguente contrazione delle risorse destinate a queste attività0, in particolare dal settore pubblico, ha evidenziato la necessità per le imprese di spettacolo dal vivo di intraprendere una modalità e una filosofia di gestione di tipo aziendale, ricorrendo al marketing quale strumento in grado di adattarsi ad innumerevoli contesti costituendo un valore aggiunto, al contempo, per l'impresa e il cliente. La grande varietà di strumenti di cui il marketing dispone lo rende indispensabile in ogni settore dell'economia e non meno della cultura. Per letterati e artisti non è semplice parlare di applicazione delle tecniche di marketing al sistema culturale, il timore principale è lo svilimento della cultura stessa. Negli ultimi secoli, in particolare, «gli uomini di libro» hanno cominciato a credere che fosse impossibile conciliare insegnamenti letterari o artistici e insegnamenti economici, reputando, addirittura, infimo attribuire un valore economico alla cultura. Un discorso che molto probabilmente è stato generato dalla difficoltà di vivere di cultura. In realtà se si va indietro nel tempo e si medita su grandi artisti come Michelangelo Buonarroti, ad esempio, si scopre che essi sono stati anche dei grandi economisti. E' proprio con Michelangelo che «l'arte che per secoli era stata determinata dalla domanda, (le cosiddette opere su commissione), inizia a spostarsi sull'offerta: 0 I dati sulla contrazione delle risorse verranno discussi nel capitolo 1, pp. 5 e seguenti e nel capitolo 3 pp. 38 e seguenti . la creazione spontanea dell'artista messa poi sul mercato»1 Pittori, musicisti, letterati hanno venduto il proprio talento sotto forma di “prodotto culturale”. Per non parlare poi del caso specifico dello spettacolo teatrale in cui il capocomico, al pari di un venditore ambulante, usava tutti i trucchi possibili per radunare il suo pubblico e “vendere” lo spettacolo. Un inconciliabilità, quella tra cultura e marketing, che si scontra con una realtà, com'è quella italiana, in cui l'arte e la cultura rappresentano una parte considerevole dell'economia di questo Paese. Una contraddizione che svaluta il settore, che privato dell'attenzione che merita, è sempre alla ricerca di risorse che possano garantirne la sopravvivenza. La scienza del marketing ha la capacità di sfruttare in maniera ottimale le poche risorse disponibili e da qualche tempo si occupa anche delle imprese che producono cultura. Nel campo delle imprese artistico-culturali, quelle che producono spettacolo dal vivo rappresentano un ambito di non facile determinazione dal momento che il prodotto compie il suo ciclo vitale in un arco di tempo prestabilito davanti al pubblico-cliente. Dal punto di vista economico, si tratta di un servizio complesso il cui carattere intangibile lo rende usufruibile solo mediante esperienza. Una trasposizione del “marketing tradizionale” al sistema culturale e, nello specifico, alle imprese teatrali non sarebbe utile perché si incorrerebbe nel rischio di una standardizzazione del “prodotto”2 tanto temuta dagli uomini di cultura. E' necessario un modello di marketing attento al mercato ma nel 1 Andros, Storia dell'artista-Dal Paleolitico a stamattina, Youcanprint, Tricase, 2014, p. 141. 2 F. Colombo, R. Eugeni, Il prodotto culturale.Teorie, tecniche di analisi,case histories, Carrocci Editore, Roma, 2001. rispetto della cultura. Un marketing mix più ampio di quello tradizionale poiché bisognerà considerare alcune variabili quali, ad esempio, il pubblico che, oltre ad essere il mercato di riferimento, è parte integrante dello spettacolo, in quanto lo spettacolo dal vivo ha motivo di esistere solo in virtù di un pubblico che partecipa all'evento-performance. Pertanto, lo studio propone di valutare la necessità di un connubio tra marketing e teatro come unica possibilità di sopravvivenza delle imprese di spettacolo dal vivo: l'estremo tentativo di coniugarne esigenze di sviluppo e povertà di risorse cercando di trovare un equilibrio tra il ridurre il bene culturale ad una “realtà per pochi” e lo snaturamento della creazione artistica. Si adotterà un approccio multidisciplinare per perseguire un forte disegno unitario: trasferire concrete e professionali azioni di marketing alla realtà del teatro cittadino messinese, il Teatro Vittorio Emanuele. Il piano marketing dell'Ente non potrà prescindere dal perseguire due obiettivi fondamentali: autonomia finanziaria e soddisfazione del consumatore. Data la peculiarità del settore preso in esame si procederà ricorrendo solo in parte agli schemi del marketing aziendale. Nella fattispecie, l'analisi si articolerà secondo lo schema che segue:  analisi ambientale: comunemente chiamata analisi SWOT (acronimo dall'inglese Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), questa fase è volta ad esaminare le componenti strutturali del mercato di riferimento allo scopo di acquisire dati ed informazioni utili per formulare e assumere decisioni strategiche.  definizione degli obiettivi: possono tradursi nel perseguimento di interrompe un lungo periodo nel quale, passando dai 55 miliardi di euro del 2000 ai 71,5 del 2011, la spesa in cultura aveva registrato un incremento del 30%. La contrazione consecutiva degli ultimi due anni, 2012 e 2013, comporta un crollo del 7%. La stessa inversione di tendenza investe anche la fruizione culturale. Tra il 2002 e il 2011 in tutti i settori si registravano valori in crescita che, nel biennio 2012-2013 si trasformano in un vistoso crollo. La spesa in ricreazione e cultura delle famiglie italiane. Fonte Elaborazione Federculture su dati Istat. Il quadro delle risorse destinate a vario titolo al settore non è confortante. A livello statale la leggera risalita dello stanziamento MiBACT per il 2014, 1.595 milioni di euro contro i 1.547 programmati nel 2013, frena solo parzialmente l'emorragia che in dieci anni ha visto il ministero perdere il 27,4% del roprio budget. Ma sono soprattutto le amministrazioni locali ad essere in difficoltà: dai comuni nel 2012 sono stati destinati al settore 1,9 miliardi di euro, il 9,4% in meno sul 2011 e ben il 26% in meno rispetto al 2005 quando le risorse investite nella cultura erano pari a 2,6 miliardi di euro. Significativo è pure il calo degli investimenti effettuati negli ultimi anni dalle province pari nel 2012 a 160 milioni di euro, -25% sul 2011 e -42% rispetto al 2006. Stessa tendenza si rileva per gli investimenti dei privati: -9% alla cultura dalle fondazioni bancarie; -18% dalle erogazioni liberali, mentre segnano una leggera ripresa le sponsorizzazioni che nel 2013 crescono di 9 milioni di euro, +6%. Difendere e sostenere la cultura, come sancisce la Costituzione, è compito dello Stato. Spetta, dunque, allo Stato poter garantire alle imprese che producono “cultura” di esistere, sostenendo l'offerta culturale per la funzione sociale, educativa e anche economica che riveste nei confronti della collettività. Ne deriva che la cultura di una popolazione è il frutto delle politiche dello stato, il che è allo stesso tempo un vantaggio e un limite. La cultura necessita di risorse e quelle messe a disposizione dello Stato non riescono a garantirne la sopravvivenza, ecco la necessità del marketing quale strumento per contrastare i problemi di sostentamento delle imprese culturali. Con questo non si vuole intendere la necessità di affrancarsi dallo Stato cui spetta, per tradizione storico-democratica, il compito di garantire a tutti la fruizione di cultura ma, di allentare la presa prescindendo da una certa dose di burocrazia causa di rallentamenti e sovrapposizioni di ruoli e competenze. Le imprese culturali negli studi di marketing Lo sviluppo del mercato della cultura è enorme (come emerge dal rapporto del 2014 "Io sono cultura", uno studio elaborato da Symbola e Unioncamere, la cultura muove il 15,3% del valore aggiunto nazionale, equivalente a 214 miliardi di euro) tanto che il sistema delle imprese che regola la produzione, la fornitura e la diffusione di beni/servizi culturali vede l'integrazione di pubblico e privato. La missione di un organismo culturale in base alla tipologia di offerta sarà:  produrre ed erogare beni e servizi culturali mirati a riscontrare il pubblico ed a farlo crescere culturalmente, civilmente, moralmente;  conoscere le esigenze e le attese del pubblico;  monitorare l'andamento dell'offerta, nonché della domanda;  raggiungere l'equilibrio economico e conseguire profitto;  migliorare la sua offerta di prodotti/servizi;  accrescere la presenza del pubblico;5 Le imprese culturali in base alla loro missione svolgeranno precise funzioni quali quella economica, sociale, formativo-educativa e di tutela del patrimonio culturale. Non è del tutto scontato che le imprese culturali svolgessero insieme funzioni economiche e formativo-culturali, solo la rinnovata consapevolezza che il settore artistico e culturale contribuisca alla crescita economica e sociale della collettività ha fatto si che i concetti di ricchezza e valore culturale non fossero 5 F. Severino, Economia e marketing per la cultura, Franco Angeli, Milano, 2011. culturale, si ricordano Mowka, Dowson, Prieve, Melillo e Diggles. É a loro che si devono le prime definizioni di marketing del settore dell'arte e della cultura che ovviamente differiscono da quelle tradizionali. Diggles afferma che: «Lo scopo principale del marketing delle arti è quello di portare un numero adeguato di persone in una forma adeguata di contatto con l'artista, ottenendo così, il migliore risultato finanziario compatibile con il raggiungimento di quell'obiettivo».8 L'obiettivo del marketing culturale per Diggles è mettere in contatto il consumatore con l'opera dell'artista prediligendo l'aspetto artistico a quello finanziario. Il prodotto non è dunque creato per soddisfare un bisogno, come accade nel marketing tradizionale, al contrario in campo culturale prima viene la creazione poi la ricerca del pubblico adatto. Che il prodotto conduce al pubblico e non il contrario è dello stesso avviso lo studioso Mokwa che sottolinea: «il marketing non dice ad un'artista come creare un'opera d'arte, piuttosto il suo ruolo consiste nel fare incontrare le creazioni e le interpretazioni dell'artista con il pubblico adatto»9 L'economista Melillo radicalizza il pensiero di Mokwa affermando: 8 K. Diggles, Arts marketing, Rhinegold Publishing, London, 1986, p. 243. 9 M. P. Mokwa e altri, Marketing the arts,Praeger Pubblisher, New York, 1980, p. 286. «le performing arts, per la loro natura essenzialmente artistica, richiedono una trasformazione dei principi di marketing prima di integrarli nel processo creativo; solo a queste condizioni sono pronti a trovare un pubblico per un evento di spettacolo».10 Sempre nell'ambito del concetto di marketing culturale, Hirschmann11, trovando il marketing tradizionale inadeguato per le imprese culturali per via dell'essenza dell'arte, elabora una teoria che suddivide il mercato in tre segmenti. Nel primo segmento si trova l'artista, o il creatore, e l'obiettivo è soddisfare l'esigenza individuale di espressione: il pubblico primario è l'artista stesso. Il secondo segmento comprende critici e professionisti del settore, la creatività è orientata agli esperti e l'obiettivo è perseguire l'apprezzamento dell'ambiente settoriale. Il terzo segmento racchiude il pubblico in generale, l'obiettivo è, dunque, il mercato e il profitto. Alla luce di quanto detto fin qui, ricorrendo alla definizione di Colbert, che supera le rigide teorie degli studiosi che lo hanno preceduto evidenziando la reale possibilità di applicare il marketing al prodotto culturale, la definizione che si accoglie in questo studio è quella secondo la quale il marketing culturale è: «l’arte di raggiungere quei segmenti di mercato che possono potenzialmente essere interessati al prodotto, adattandone le variabili commerciali (prezzo, distribuzione e promozione) per metterlo in 10 J. V. Melillo, Market in the arts, Foundation for the extention and developement of the american professional theatre, New York, 1983, p. 287. 11C. Ciappei, M. Surchi, Cultura. Economia e Marketing,cit. contatto con un sufficiente numero di consumatori e per raggiungere gli obiettivi coerenti con la missione dell’impresa culturale».12 Per le diversità che il contesto impone, il marketing culturale deve necessariamente differenziarsi dal marketing tradizionale. Il modello di marketing usato nel settore commerciale deve dunque essere adeguato al settore culturale o artistico. Il modello tradizionale usato per le imprese commerciali e industriali inizia dal mercato cercando di soddisfare un bisogno esistente fra i consumatori. Il sistema informativo di marketing dell'impresa valuta il bisogno esistente e la propria capacità di soddisfarlo. L'impresa poi utilizza il marketing mix in modo da produrre l'effetto desiderato sul potenziale consumatore. La sequenza del modello è: mercato-sistema informativo-azienda-marketing mix- mercato. Il mercato è il punto di inizio e fine del processo.13 12 F. Colbert, Marketing delle arti e della cultura, Etas Libri, Milano, 2000, p.15. 13C. Ciappei, M. Surchi, Cultura. Economia e Marketing,cit. p. 25. Il posizionamento del prodotto culturale: bene o servizio? «Il termine prodotto può essere definito come qualunque cosa possa essere offerta al mercato al fine di soddisfare un desiderio da parte del cliente . Fra i prodotti rientrano oggetti fisici, servizi, luoghi, organizzazioni e idee».15 Nello specifico, il prodotto culturale potrebbe essere definito mediante i suoi attributi:  Intangibilità: fa riferimento al contenuto immateriale della prestazione, il che rende difficile una precisa percezione delle caratteristiche dell’offerta ed una valutazione prima del consumo; inoltre, non consente una comparazione preventiva delle alternative di consumo. Nel caso di uno spettacolo, lo spettatore può fare affidamento soltanto alle esperienze passate, all’eventuale notorietà degli artisti, alla voce della critica, alla personale suggestione.  Inseparabilità: il momento dell’erogazione del servizio è inseparabile da quello della sua fruizione, nel senso che avvengono nello stesso momento. Questo aspetto non solo impedisce la valutazione ex ante del servizio, ma determina la circostanza che i servizi non possono essere disgiunti da coloro che li erogano.  Deperibilità: i servizi non possono essere immagazzinati e conservati, con un’evidente maggiore difficoltà nel far fronte alle variazioni della domanda, il che implica l’esigenza di pianificare strategie in grado di 15 P. Kotler, J. T. Bowen, J. C. Makens, Marketing del turismo,Pearsons Italia, Milano, 2010 p. 223. far fronte a queste oscillazioni. L’impossibilità del trasporto implica una scelta attenta nella localizzazione dell’impresa o comunque considerazioni in merito alla sua ubicazione ed al rapporto con il mercato di sbocco dei servizi.  Eterogeneità: rende impossibile la standardizzazione dei servizi e delle loro modalità di erogazione, mentre la loro qualità e quantità è sempre soggetta a cambiamenti, data la basilare componente del fattore umano. Dato che i servizi sono sostanzialmente performances, non potranno mai esserci due servizi identici.  Interazione produttore-consumatore: il risultato di questa interazione si ripercuote sulla qualità del servizio, che diviene così estremamente variabile nella misura in cui dipende dalla persona che lo fornisce, da quella che ne trae vantaggio, nonché dal momento e dal luogo in cui sono erogati.  Importanza del fattore umano e del supporto fisico.16 Queste specificità rendono il prodotto culturale più complesso rispetto ad un prodotto che sia un bene tangibile. Ne deriva che l'impresa culturale è, dunque, un'impresa di servizi poiché i suoi prodotti presentano tutte le caratteristiche sopra elencate. La differenza tra beni e servizi riguarda principalmente la natura dei prodotti artistici: si può trattare di beni materiali quali, ad esempio, sono i libri o i quadri, quindi, che si caratterizzano per una manifestazione materiale, oppure i servizi, immateriali e fruibili dal 16 R. Normann, La gestione strategica dei servizi, Etas Libri, Milano, 1985. consumatore nell'atto di compiersi, è il caso dello spettacolo dal vivo, ad esempio.17 Ogni prodotto possiede, tuttavia, elementi tangibili e intangibili. La difficoltà che concerne i servizi, in quanto prodotti intangibili, è la mancanza di managerial rationality18 ravvisata da Levitt. Ed è proprio quella razionalità manageriale che si andrà ricercando nei capitoli a seguire entrando nel merito del prodotto artistico-spettacolo e più in generale del marketing dell'impresa teatrale. 17 S. Cherubini, Marketing culturale. Prodotti, servizi, eventi, Franco Angeli, Milano, 2013. 18 T. Levitt, Marketing intangible products and product intangibles, Harvard Business Review, May-June, 1981. che condividano bisogni, preferenze e comportamenti precisi e ben distinti. Sebbene ogni individuo, anche all’interno di un mercato, sia unico, la segmentazione tende a ritagliare ampi gruppi in modo da poter sviluppare un’offerta specifica in grado di incontrare il favore della maggior parte dei membri di ogni gruppo. Esistono diversi modi per segmentare un dato mercato. Le più comuni variabili utilizzate nel marketing per raggruppare i consumatori sono su base demografica e tengono conto di età, genere, reddito, livello di istruzione, occupazione, status civile e posizione geografica. I primi indicatori del pubblico di un teatro sono il livello di istruzione e il reddito infatti le organizzazioni teatrali che effettuano una segmentazione del pubblico tendono spesso a combinare queste due variabili. Dopo aver valutato la varietà dei segmenti in cui è possibile suddividere il pubblico potenziale, l’organizzazione teatrale deve effettuare una scelta, identificando i segmenti a cui desidera rivolgersi. L'organizzazione può decidere di puntare su di un unico segmento target e questo rappresenta di per sé un rischio, dal momento che ci si affida al supporto di un’unica e ristretta fetta di pubblico, oppure può decidere di selezionare un numero di segmenti a cui rivolgersi diversificando così il rischio e ottenendo una maggiore garanzia di profitto. Dalla segmentazione derivano poi le fasi di targeting e di posizionamento. Grazie alla strategia di posizionamento, che può definirsi in relazione alla programmazione o al segmento target, il consumatore avrà un'idea chiara degli intenti e dell'offerta dell'organizzazione. Il vantaggio di definire una posizione nel mercato di riferimento risiede nella sua grande e fondamentale utilità per le decisioni relative al marketing-mix: la programmazione, i prezzi dei biglietti e il tipo di comunicazione verranno stabiliti in totale conseguenza del posizionamento e del target di riferimento. Tutto quando descritto fin ad adesso costituisce il marketing strategico che sarà seguito da un piano di marketing operativo. A monte del piano, si dovrà stabilire la filosofia ispiratrice che s’intenderà adottare, come ad esempio una politica di prezzi contenuti o una comunicazione che ricorre a determinati media. Scrivere un piano di marketing significa elaborare in modo coerente le leve del marketing mix, ovvero le variabili del marketing che le imprese impiegano per raggiungere i propri obiettivi. Le variabili che tradizionalmente si includono nel marketing mix sono le 4P (Product, Price, Place, Promotion) che nel caso del settore teatrale si trasformano in 4C21, una classificazione diversa proposta a partire dagli anni novanta da Robert F. Lauterborn che sposta il focus della prospettiva dell'impresa a quella del cliente. Il prodotto (product) si trasforma, dunque, in consumer che pone l'attenzione sulla soddisfazione del cliente o sul modello di cliente da soddisfare piuttosto che sul prodotto in sé. Prezzo (price) in cost: costi sostenuti dall'acquirente, ovvero tutti quelli che il cliente deve sostenere per usufruire del nuovo prodotto piuttosto che di 21 L. De Felice, Marketing conversazionale.Dialogare con i clienti attraversoi social media e il Real-time web di Twitter, Friend feed, facebook, forsquare,Gruppo 24 ore, Milano 2011, pp. 40,41,42. quello di un concorrente. Promozione (place) in communication: comunicazione, un concetto più ampio rispetto a promozione, che include le pubbliche relazioni, pubblicità e ogni tipo di relazione tra impresa e consumatore. Distribuzione (promotion) in convenience: con la nascita di Internet e di modelli ibridi di acquisto si allarga il concetto verso la facilità di acquistare il prodotto, trovarlo o avere informazioni su di esso. Il piano di marketing, dovrà completarsi con una previsione della commercializzazione delle attività in un arco temporale individuato, ovvero il ciclo di vita del prodotto/attività. nella fase ideativa è avere ben chiaro il risultato finale, instaurare un rapporto costruttivo con gli artisti responsabili del progetto e sviluppare l'idea artistica in un primo contesto organizzativo. Una volta appurato l'interesse all'idea proposta dall'artista dovrà presentare il progetto mettendo in chiaro il titolo e i primi dettagli organizzativi. Questo documento sarà la base su cui impostare e sviluppare l'intero progetto. La complessità del prodotto richiede varie competenze per questo nei progetti di spettacolo coesistono una serie di team: quello artistico, tecnico e organizzativo coadiuvati da un responsabile di progetto. Il passaggio alla successiva fase di progettazione e pianificazione è dato dal momento in cui si progetta lo spettacolo in maniera dettagliata e si pianifica la sua realizzazione: il problema fondamentale del reperimento delle risorse viene affrontato in questo momento, insieme alla previsione dei costi, all’allocazione delle risorse per i vari obiettivi, alla fissazione di un calendario delle attività. Nella fase di esecuzione, viene data attuazione al progetto seguendo quanto indicato nella fase precedente, con l’aggiunta di meccanismi di controllo. Esiste infatti un team organizzativo che si occupa delle pratiche amministrative di carattere finanziario come la richiesta e l’ottenimento di permessi, licenze, la stipula dei contratti, il reperimento delle risorse materiali. Parallelamente i team artistico e quello tecnico si occupano degli aspetti concreti del processo creativo: la realizzazione materiale delle scene e dei costumi, il noleggio o l’acquisto degli oggetti necessari alla messinscena, l’attrezzeria, le luci, gli impianti audio e video. La fase esecutiva è sostanzialmente quella che porta il progetto ad essere pronto per il debutto. La fase del completamento segna la conclusione del progetto e la valutazione dei risultati per cui si effettua la chiusura amministrativo-finanziaria: regolazione dei pagamenti, redazione del bilancio e analisi degli scostamenti dal bilancio preventivo. Il pubblico: gli attori del mercato Il pubblico, nell'era dello streaming, non ha rinunciato all’arte della rappresentazione dal vivo. Dare una definizione del pubblico del teatro non è cosa semplice, perché non si tratta di un’entità omogenea, ma di «un insieme di soggettività che si riuniscono momentaneamente per diventare parte di una collettività transitoria e le cui esperienze sono distinte e non ricostruibili».24 Si tratta di individui o gruppi di individui con interessi, background culturali, connotazioni psicologiche, politiche, ideologiche ed economiche distinte, che formano una comunità delimitata in certi limiti di spazio e di tempo, quelli della rappresentazione, al fine di immedesimarsi nel protagonista del fatto teatrale. Ogni spettatore risponderà in maniera diversa ai vari stimoli provenienti dall’offerta culturale determinando quindi una differente modalità di consumo. Un’analisi corretta della domanda deve dunque tener conto dell’inconciliabilità del concetto di pubblico con quello di singolo spettatore. Gli studi di settore dimostrano che i consumatori di spettacolo dal vivo siano spinti all’acquisto dalla capacità del consumo culturale di offrire nuove conoscenze ed esperienze, quindi, da un bisogno culturale che è perfettamente in linea con l'idea di usufruire non di un prodotto qualsiasi ma di un bene intangibile. Questa caratteristica fa del fruitore di teatro un anomalo consumatore.25 Una caratteristica propria della rappresentazione 24 L. Jiménez, Teatro y públicos. El lado oscuro de la sala, Escenología A.C., Città del Messico, 2000. 25 C. Bodo, Più Pubblici per lo Spettacolo dal Vivo, Angelo Pontecorboli Editore, Firenze, 1998 La carenza di un vasto mercato, per quanto concerne lo spettacolo dal vivo, è una conseguenza delle componenti simboliche, edonistiche ed estetiche del prodotto che rendono difficoltoso il suo posizionamento. Una soluzione potrebbe rivelarsi il marketing analitico che indirizza le proprie ricerche alla comprensione delle attitudini e dei comportamenti dei consumatori. Questo tipo di ricerche sono poco utilizzate dalle imprese teatrali a causa dei budget assai limitati, ma vi è anche da aggiungere che i direttori e gli artisti non sono ben disposti a seguire i gusti e le esigenze del pubblico perché temono di non mantenere un livello artistico e culturale elevato, un timore insensato perché se il loro scopo è quello di diffondere arte e cultura, questo è raggiungibile solo comprendendo i bisogni degli spettatori. Per avere le informazioni utili per conoscere il pubblico dello spettacolo dal vivo esistono diverse metodologie d’indagine in grado di fornire sia dati di tipo quantitativo, sia indicazioni di tipo qualitativo come il “Sistema informativo di marketing” (MIS: Marketing Information System)27 di Kotler costituito da tre differenti tipologie di dati : interni, primari e secondari. I primi sono le informazioni disponibili all’interno di un ente: ad esempio, per un teatro, il confronto tra vendite di biglietti e abbonamenti spiega la fedeltà del pubblico e le sue preferenze in termini di formule d’accesso. I dati secondari sono tutte quelle informazioni cercate all’esterno : come gli indicatori forniti da istituti di ricerca (Istat, Siae, Osservatori culturali, Agis). Se i dati interni e secondari non dovessero fornire informazioni utili, può 27 Kotler, Keller, Ancarani, Costabile, Marketing management, Pearsons, Milano, 2012. P. Kotler, Il marketing secondo Kotler. Come creare, sviluppare e dominare i mercati, Gruppo 24 ore, Milano 2008. essere opportuno raccogliere dati primari tramite studi di mercato e indagini a campione. I canali e gli intermediari distributivi del prodotto spettacolo «Un canale distributivo è un insieme di soggetti indipendenti che aiutano a rendere disponibile al consumatore un bene o servizio».28 Le funzioni del canale distributivo sono: • informazione • promozione • contatto • adattamento • negoziazione • distribuzione fisica • finanziamento • assunzione del rischio Le prime cinque rendono possibile lo svolgimento delle transizioni, le ultime tre consentono di perfezionarle. Trasferendo queste funzioni ad un intermediario, il produttore può mantenere bassi i costi e i prezzi. Ciascun intermediario rappresenta uno stadio del canale: • canale diretto; • canale con un livello intermedio; • canale con due livelli intermediari. 28 P. Kotler, John T. Bowen, James C. Makens, Marketing del turismo, Pearsons, Milano-Torino, 2010, p. 310 L'intermediario non specializzato è, invece, un soggetto che non ha competenze in merito al prodotto. Appartengono a questa categoria le banche o le imprese che vendono eventi. Nei confronti dello spettatore/ cliente questi intermediari prestano il servizio di prenotazione, vendita e consegna del biglietto e nei confronti del teatro svolgono solo il servizio di intermediazione.30 Per quanto concerne la localizzazione, il management in funzione dello spazio teatrale può assumere due atteggiamenti diversi: • Passivo: i vincoli spaziali (capienza, ampiezza, agibilità dell’edificio) sono un impedimento per l’impresa teatrale, che potrà allargare la fetta di pubblico servita solo attraverso l’estensione della propria struttura; • Attivo: la struttura è un fattore fondamentale di attrazione, poiché ha un valore sociale, simbolico, legato alla tradizione e al passato, la cui modifica o abbandono rappresenterebbe una rinuncia a un vantaggio competitivo. Per i teatri la problematica della localizzazione si traduce in quello della raggiungibilità, dell’esigenza di parcheggi, di polizia, mezzi pubblici, ma quello che più conta è che si tratti di un'area di forte attrazione, che risulti essere centrale e ben servita, così da potersi recare tranquillamente al ristorante dopo aver assistito allo spettacolo. In riferimento al web si può dire che oltre al vantaggio di ampliare la propria visibilità, la realizzazione di un sito consente, soprattutto, la possibilità di 30 E. Finessi, L'economia delle fondazioni liriche, Giuffrè editore, Milano, 2010, pp. 85,86,87. M. Boni, L’economia dietro il sipario, E.D.T, Torino, 1989. M. P. Mokwa, Marketing in the theatres, Praeger Publishers, New York, 1980. essere sponsorizzati da enti e aziende che possono sfruttare lo spazio on-line per pubblicizzare e promuovere il proprio marchio e/o prodotto. Più che la trasmissione di eventi live tramite internet il visitatore vuole, essere informato, agire, ricercare, personalizzare, acquistare, farsi sentire esprimendo opinioni e partecipando alla vita dell’ente. Le organizzazioni teatrali, paradossalmente, non sfruttano le potenzialità del loro contenuto al fine di coinvolgere gli utenti: la storia professionale di gruppi e istituzioni, il percorso umano e artistico dei protagonisti potrebbero trovare su internet un’occasione in più. LA CRISI DEL TEATRO IN ITALIA. IL CASO DEL TEATRO VITTORIO EMANUELE. Analisi ambientale Nel giugno del 2013 si assisteva commossi all'ultimo concerto dell'orchestra sinfonica nazionale greca, ignari dei lutti culturali che si consumavano in Italia. Da nord a sud cala il sipario: «il teatro è morto». Spazi storici come l'Arena del Sole di Bologna, l'Archivolto di Genova, l'Eliseo di Roma, il Sancarluccio di Napoli, il teatro Bellini e lo stabile di Catania, solo per citarne alcuni, si trovano in difficoltà pur vantando esperienza e nomea. Le cause del fallimento sono comuni: gestioni inadeguate succedutesi negli anni; riduzioni sostanziali, o in alcuni casi, mancati finanziamenti da parte di comuni, province e regioni; il taglio al Fus; i debiti con le banche; la mancata approvazione del bilancio consuntivo 2012 nonché di quello preventivo del 2013. La crisi del settore teatrale è registrata dai dati Siae. L'attività teatrale nel 2013, conferma la tendenza negativa che si protrae dal 2011. Il segno positivo compare nell'offerta di Spettacoli (+ 0,66%) e nelle Presenze (+3,30%). Tutti gli altri indicatori ribadiscono una preoccupante tendenza negativa: Ingressi, (- 2,44%); Spesa al botteghino, (-1,92%); Spesa del pubblico, (-3,06%); Volume d'affari, (-2,96%). Si consideri che, rispetto al 2010, il volume d'affari del comparto teatrale è diminito del 12,54%.31 31 Annuario dello Spettacolo 2013. Dati Siae. rappresentato «un traguardo molto importante per lo spettacolo italiano, e anche il segno più evidente del riconoscimento politico della dignità del settore»34. Il dato relativo all'anno di istituzione del FUS35 registra un incremento di quasi il 75% delle risorse rispetto a prima del 1985, quando l'intervento pubblico era alimentato in maniera inadeguata attraverso diversi provvedimenti normativi, spesso ad hoc o una tantum per far fronte ad impellenze ed esigenze specifiche. Tuttavia già nella prima metà degli anni '90 l'andamento del FUS si presenta tormentato, con oscillazioni piuttosto ampie ma sostanzialmente in calo. Al progressivo recupero del FUS, avvenuto nella seconda metà degli anni '90, con il massimo delle risorse culminato nel 2001, fanno seguito, a partire dal 2003 ulteriori e vistose decurtazioni, con un percorso a ritroso che lo ricolloca ai valori registrati alla fine degli anni '80, salvo un parziale recupero nel 2007 e nel 2008, a fronte di un nuovo decremento registrato nell'ultimo anno considerato. Il volume di risorse stanziate a prezzi correnti è nel 1985 pari a 357,48 milioni di euro, nel 2012 è maggiore di 410 milioni di euro (411,46) e nell'ultimo anno è pari a circa 389 milioni, -5,44% rispetto all'anno precedente, e solo rispetto al 1985 si registra una variazione positiva +8,84%. Considerando il valore delle risorse stanziate, ossia quello calcolato a prezzi costanti in modo da eliminare l'effetto distorsivo dell'inflazione, il valore del 2013 è il più basso di sempre, e la variazione rispetto al 1985 è -56,08%. 34 M. Gallina, 2005, p. 112. 35 Relazione FUS 2012-2013. La Consulta ha distribuito l'esigua cifra in percentuale ai vari settori, resta così fissato che, come sempre, il 47 per cento va alle Fondazioni Liriche (ma per effetto del taglio si divideranno 10,1 milioni di euro in meno). Il cinema vedrà il 18,59% e i teatri 16,4% con 3,4 milioni di euro in meno. Alla musica andrà il 14,10% del Fus . Dall'analisi dell'articolazione territoriale delle risorse emerge, poi, che nell'area Nord ovest ha beneficiato di più risorse la Lombardia, per l'area Nord est l'Emilia Romagna, nel Centro sono confluite più sovvenzioni per il Lazio, al Sud la regione con più finanziamenti è la Campania, tra le isole la Sicilia ha ricevuto più fondi rispetto alla Sardegna. Andamento dello stanziamento FUS (1985-2013) (milioni di euro a prezzi correnti e costanti). Relazione FUS 2013. L'assenza di risorse mette in discussione l'attività di molte imprese e dei loro lavoratori. Mentre le maggiori testate giornalistiche titolano così: "Il teatro chiude in anticipo la stagione: mancano i soldi"; "Chiude un altro storico teatro della capitale"; "Il Crt chiude in anticipo la stagione: inevitabile dopo i tagli del comune", molti sono i teatri che cercano di resistere esplorando nuove vie. Il caso italiano più clamoroso è, senza dubbio, quello del Teatro Valle, il più antico teatro della capitale, che oggi vive solo grazie all'occupazione di un centinaio di artisti e di lavoratori dello spettacolo. A detenere il maggior numero di spazi teatrali chiusi, ben 59, a livello regionale, è la Sicilia, come ha dimostrato una ricerca condotta da TeatriAperti e pubblicata da Franco Angeli36. Ripercorrendo le relazioni sull'utilizzazione del FUS degli ultimi anni si percepisce una mancanza di strategia territoriale diffusa che, però, diventa più evidente al Sud che dimostra una maggiore fragilità di sistema e una maggiore dipendenza dai fondi pubblici rispetto al Nord, motivo per cui i tagli al Fus colpiscono più pesantemente questo territorio. C'è da aggiungere che il finanziamento si rivolge alla produzione e non fa riferimento al pubblico, dunque, a parità di popolazione, una regione del nord e una del sud non ricevono lo stesso finanziamento proprio perchè esso si basa esclusivamente sulle istituzioni. A non mancare al sud è la grande vivacità artistica, la Sicilia è «antropologicamente e storicamente terra di teatro»37. Riprendendo una considerazione di Renato Palazzi, «la fucina creativa della 36 C. Guarino, F. Giambrone, Teatri negati. Censimento dei teatri chiusi in Italia, Franco Angeli, Milano, 2008. 37 A. Barsotti, La lingua teatrale di Emma Dante, mPalermu, Carnezzeria, Vita mia, Edizioni Ets, Pisa, 2009. Il teatro e la sua storia Il Teatro Vittorio Emanuele si affaccia sulla via Garibaldi, sull'area che dal XIV secolo era stata occupata dalla chiesa del Carmine e dopo il sisma del 1738 dalle Carceri cittadine. Il 2 ottobre 1838 Ferdinando II di Borbone ordinò la costruzione di un nuovo teatro, accogliendo le istanze dei Messinesi che mal sopportavano l'edificio carcerario in pieno centro e non più soddisfatti dal vecchio teatro "La Munizione". Le polemiche sorte dopo la scelta del napoletano Pietro Valente, come architetto, da parte della commissione presieduta dallo scenografo A. Niccolini, ritardarono la costruzione che ebbe inizio solo il 23 aprile 1842. La fabbricazione andò avanti per dieci anni e l'edificio fu inaugurato il 12 gennaio del 1952 in occasione del compleanno di Ferdinando II. Inizialmente fu intitolato a Santa Elisabetta in onore della madre del sovrano Elisabetta d'Aragona e prese l'attuale nome il 13 settembre 1860. La società segreta dei Carbonari, tentò di boicottare la sera dell'apertura senza successo: infatti l'inaugurazione fu ricordata come «un'esplosione di luci e di mondanità». Tutta la borghesia venne a vedere l'opera il Pasha di Scutari di Gaetano Donizzetti, il cui titolo originale Martin Falero era stato censurato dai Borboni perchè ricordava il Doge veneziano che si era ribellato contro l'aristocrazia della città nel XIV sec. Il teatro presenta un portico a tre arcate su cui poggiano eleganti colonne doriche; sopra, un loggiato avanzato che consentiva il passaggio delle carrozze; su di esso si ammira un gruppo scultoreo in marmo scolpito nel 1847 da Saro Zagari che rappresenta Il Tempo che scopre la Verità. L'esterno, in pietra siracusana, a bugnato, è di chiara architettura neoclassica con la parte frontale ornata da sculture e bassorilievi dello Zagari che rappresentano scene della vita di Ercole e sedici drammaturghi e musicisti famosi. L'interno, completamente rifatto, comprendeva una sala a ferro di cavallo e quattro ordini di palchi bianco-oro; il soffitto era stato dipinto da Giacomo Conti e gli splendidi stucchi realizzati da Placido Di Bella. Il sipario, dipinto da Michele Panebianco, rappresentava Gelone che accorda pace ai vinti Cartaginesi a patto di non più sacrificare vittime umane (il bozzetto originale si può ammirare presso il Museo Regionale). Il teatro comprendeva, inoltre, vari locali e sale che servivano per iniziative mondane e culturali. La perfetta acustica era argomento di testi scolastici di fisica. La sera del 27 dicembre 1908 fu rappresentata l'Aida di Giuseppe Verdi diretta dal maestro Franco Paoloantonio, poche ore dopo un disastroso terremoto distruggeva la città e buona parte del teatro. Tuttavia il sisma, pur avendo reso inagibile il teatro, risparmiò il perimetro dell'edificio e le parti decorative; se non vi fossero state delle evidenti priorità edilizie la sua ristrutturazione non avrebbe richiesto tempi lunghi ma la ricostruzione post-terremoto era certamente più urgente. I bombardamenti della II guerra mondiale e l'incuria fecero il resto lasciando il teatro in totale abbandono. Negli anni '50 furono eseguiti dei lavori di restauro che consentirono, nelle serate del 28 e 29 dicembre 1968, per il cinquantenario del terremoto, un'edizione ridotta dell'Aida diretta dal maestro Ottavio Ziino con la stessa bacchetta (recuperata tra le macerie) del 1908. Negli anni '70 si provvide allo svuotamento totale del teatro e in seguito, dall'agosto 1982 al dicembre 1985 al suo ripristino, preceduto da una inaugurazione il 25 aprile dello stesso anno affidata al maestro Giuseppe Sinopoli, compositore di origine messinese. Oggi il teatro Vittorio Emanuele si presenta con l'esterno originale e l'interno completamente rifatto. Il soffitto è decorato da un dipinto di Renato Guttuso che rappresenta il Mito di Colapesce.39 39 Sezione turismo, palazzi storici in http://www.comune.messina.it K. L. Zietz, Breve storia dei teatri d'opera d'Italia,Gremese Editore, Roma, 2001, pp. 192, 193, 194. Piano di sviluppo per l'impresa teatrale. Analisi di una proposta di riposizionamento La volontà di stimare la condizione economica dell'Ente si scontra con il ritardo nella presentazione, da parte del consiglio di amministrazione del teatro, del bilancio consuntivo42 del 2010 che conseguentemente è stato approvato solo nel 2012, mentre quello del 2011 nel 2013 e solo di recente sono stati presentati i bilanci preventivi per il 2012 e il 2013. Dagli esami degli indici elaborati dall'Ente emerge che l'EAR di Messina ha conseguito una scarsa autosufficienza finanziaria, realizzando, nel 2011, entrate autonome solo per 8,88% rispetto alle entrate complessive. Si deve inoltre evidenziare che i contributi regionali (6.900.000), sebbene limitatamente a quelli non vincolati, sono pari al 86,18% delle entrate complessive al netto delle partite di giro. Un dato non positivo è rappresentato dalla spesa in conto capitale o per investimenti che si attesta al 1,60% della spesa complessiva. L'esercizio 2011 chiude con un risultato negativo di Euro -238.674. L'esercizio precedente un risultato negativo di Euro -141.780. Per il biennio 2012-2013 i bilanci annunciano il collasso del Teatro messinese. La causa principale è ricondotta, dal consiglio amministrativo, all'esiguità dei contributi regionali, che ammontano a 4.592.000 nel 2012, e 4.000.000 nel 2013, -12,49%. Gestire l'Ente contando sui contributi regionali è chiaro non sia possibile dal momento che le spese fisse di gestione ammontano attualmente a 4.251.000 42 Bilancio consuntivo 2010 e 2011 dell'Ente A.E.R. Teatro Vittorio Emanuele di Messina. euro a cui si aggiunge la stabilizzazione dell'orchestra voluta dalla Regione. Il costo di un orchestra di 46 elementi non può essere inferiore almeno a 2.700.000 euro. Per la programmazione del 2011 prima dei tagli e la legge sulla stabilizzazione, considerando sempre una politica di grandi risparmi, per l'orchestra sono stati spesi circa 9 milioni di euro. Come si evince, poi, da una denuncia di SLC Cgil, UILCOM Uil, FIALS Cisal e Sadirs migliaia di biglietti omaggio in platea avrebbero procurato un danno economico alle casse dell’Ente Teatro di Messina per oltre 600 mila euro (610.162,27) di mancati incassi. Gli anni presi in considerazione sono quelli tra il 2008 e il 2013. I dati sono suddivisi per anno e per tipologia (prosa, lirica, concerti in collaborazione con le associazioni musicali cittadine). PROSA abbonamenti incassi biglietti incassi biglietti omaggio incassi mancati 2008-2009 3.420 513.469,54 11294 239.959 3623 -94149,74 2009-2010 3.142 431028 5.272 72.085 2.531 -81102 2010-2011 3.150 417.132,20 10.483 174.757 6.139 -102668,35 2011-2012 3.100 365970,6 5.546 66.581 1.058 -47159,25 2012-2013 2.282 239.836,50 4174 37.296 743 -22568,25 LIRICA abbonamenti incassi biglietti incassi biglietti omaggio incassi mancati 2008-2009 875 128.109 4.351 82.418 1.483 -38775 2009-2010 926 130608 4.893 98.548 2.251 -64585,59 2010-2011 964 192.394 5.007 104757 3512 -93977 2011-2012 932 115.132 4.063 65.250 455 -23182,67 2012-2013 575 369,24 704 13.122 159 -5145 Per quanto concerne invece i concerti organizzati in collaborazione con le associazioni musicali, sono stati emessi 3.573 biglietti, 2.666 dei quali risultano venduti. In questo caso, fatti salvi i 15 mila euro delle fatture emesse a favore delle associazioni musicali, l’ammanco ipotizzato è di 36.849 euro. Riportando su un grafico i dati del botteghino nell'arco di tempo preso in considerazione è possibile notare un calo di presenze significativo nell'ultimo anno rispetto al 2008. Il pubblico risponde all’offerta teatrale con una bassa frequenza nel consumo. Tale dato va interpretato in ragione di un aumento del costo della vita da un lato e di una mancata abitudine e di un diffuso disinteresse allo spettacolo teatrale dall'altro. Il discorso vale tanto per la prosa quanto per la lirica. Entrando nel dettaglio, si può dire che i concorrenti diretti sono quelli che soddisfano gli stessi bisogni e lo stesso pubblico con le stesse tecnologie, cioè le sale o le compagnie teatrali. Le imprese che offrono prodotti sostitutivi sono quelle che soddisfano gli stessi bisogni e lo stesso pubblico con tecnologie differenti, come il cinema, l’home video, i concerti musicali e le sale espositive. I potenziali entranti sono tutte le imprese interessate al mercato teatrale, con la capacità di superare le barriere normative ed economiche che solitamente si trovano all’entrata di un settore culturale. Le imprese che operano a monte, i fornitori, in ambito teatrale non presentano Fonte: Elaborazione da M. Porter, 1982 un ruolo rilevante ed esclusivo. Gli attori che operano a valle, i clienti finali ed i distributori, ovvero le sale teatrali, influenzano invece, in diversa misura, il comportamento competitivo delle imprese teatrali. I clienti consumatori sono in grado di generare quel meccanismo chiamato passaparola, estremamente importante per la comunicazione ed alcuni fruitori particolari, come i critici, possono indirizzare l’insieme del pubblico. Per completare il quadro informativo, è necessario procedere all’"analisi strategica" mediante la "Swot analysis", capace di evidenziare i punti di forza e di debolezza dell'impresa come pure le opportunità e le minacce offerte dal mercato di riferimento. Punti di Forza • Notorietà • Qualità sala • Centralità • Area a vocazione turistica • Stagione varia e articolata Punti di Debolezza • Debolezza intrinseca nel sistema culturale all'interno dell'economia • Vincoli imposti dal controllo della Regione • Inadempienze amministrative • Nessuna programmazione culturale permanente Opportunità • Potenzialità ampie e diffuse sul piano culturale • Rilancio bene comune • Sistema turistico-culturale • Collaborazione con scuole e università Rischi • Perdita di finanziamenti • Crisi economica e di settore • Sovrapposizione-cannibalizazione con altri teatri Punti di forza • Notorietà Il teatro Vittorio Emanuele è il teatro storico di Messina, rimasto in piedi dopo il terremoto del 1908, è parte del patrimonio culturale della città. • Qualità sala Grazie ad un accurato restauro l'interno è stato totalmente rifatto in base alle moderne concezioni riguardanti l'acustica, l'impianto scenico e la sistemazione dei servizi. • Centralità Situato in via Garibaldi, il teatro Vittorio Emanuele domina il centro cittadino. • Area a vocazione turistica La zona in cui è situato il teatro gode della vicinanza del porto di attracco delle navi da crociera. • Stagione varia e articolata I cartelloni vanno in scena sul palcoscenico del teatro Vittorio Emanuele e su quello della sala Laudamo, di dimensioni più ridotte, si contraddistinguono Dare la possibilità ai giovani di vivere in maniera attiva il teatro, facendo rete con gli istituti scolastici e le università che ospitano corsi di laurea con indirizzo spettacolo. Rischi • Perdita finanziamenti Conseguenza di una gestione poco oculata che si è reiterata negli anni. • Crisi economica e di settore Conseguenza del periodo di recessione. • Sovrapposizione-cannibalizzazione con altri teatri Nuovi teatri e spazi autogestiti si stanno facendo largo in città. L'occupazione del teatro Pinelli in Fiera, poi, ha dato contezza della capacità di un gruppo di giovani attori di attrarre a sé il pubblico. Il pubblico risponde all’offerta teatrale con una bassa frequenza nel consumo come dimostrano i dati MiBAC. Il teatro dovrebbe riposizionarsi in ambito sociale quale centro di sviluppo e di manifestazione della ritualità collettiva, cercando un nuovo dialogo con il pubblico, aggiornando il linguaggio più orientato alla contemporaneità. Dall’analisi del pubblico44 emerge che le donne frequentano in misura leggermente maggiore degli uomini il teatro e vi è una maggiore propensione femminile all’acquisto dell’abbonamento teatrale rispetto a quella maschile. L'età, come parametro di segmentazione, nell’analisi del pubblico del teatro, risulta estremamente importante. I maggiori fruitori degli spettacoli teatrali sono compresi tra i 26 ed i 60 anni. I ragazzi hanno una minore frequenza d’acquisto, al contrario, gli anziani mostrano una maggiore assiduità e propensione a sottoscrivere un abbonamento ma in definitiva il pubblico di 44 Elaborazione dati MIBAC, La fruizione del pubblico in Italia. Dati MiBAC. La fruizione teatrale del pubblico in Italia. oggi in valore assoluto resta un pubblico adulto-anziano (over 40) abbastanza uguale a se stesso nel tempo. L’area geografica di appartenenza non rappresenta una discriminante nel rapporto con il teatro. Una differenza, però, emerge rispetto alla frequenza d’acquisto. Il Sud effettua un acquisto più saltuario di spettacoli teatrali rispetto al resto del paese. I risultati sono ovviamente influenzati dall’offerta. Laddove gli spettacoli teatrali o addirittura gli stessi teatri mancano, il Dati Agis. La frequenza di consumo divisa per classi d'età Al fine di acquisire una posizione di leadership è opportuno guardare i teatri a vocazione internazionale quali ad esempio la Scala di Milano, l'Arena di Verona, il teatro dell'Opera di Roma, il San Carlo di Napoli o ancora il teatro Regio di Torino che hanno intrapreso una serie di azioni di marketing e co- marketing significative, volte da un lato a mantenere il target di riferimento del teatro e dall'altro a compulsare nuovi tipi di target, con un particolare riguardo nei confronti del mondo giovanile grazie anche all'uso di strumenti tecnologici. Per co-marketing si intende una serie di accordi che molte istituzioni hanno intrapreso con cinema, televisione e radio allo scopo di diffondere presso un pubblico più ampio e meno consapevole la propria offerta culturale. Gli operatori concentrano la loro attività di comunicazione quasi esclusivamente sulle pagine dello spettacolo dei quotidiani cittadini, affissioni e locandine non raggiungendo così l'intero mercato. Una soluzione vincente è quella adoperata dal cinema per pubblicizzare i film in uscita, ovvero una sorta di "coming soon" del teatro. Sono i trailer a sollecitare il pubblico a recarsi al cinema. Per proseguire la campagna di comuncazione sul web, uno strumento indispensabile nelle politiche di marketing dal momento che consente l'interazione del fruitore. La messa in scena è solo il risultato finale di un lungo processo che grazie ad internet può essere documentato e messo a disposizione di tutti attraverso la creazione di una piattaforma web parallela al sito istituzionale del teatro in cui vengono caricati una serie di contenuti, come le interviste, le foto e i video delle prove, approfondimenti e curiosità, in riferimento alle opere presenti in cartellone. Un'operazione di marketing che funziona meglio all'estero che in Italia è la possibilità di vedere uno spettacolo teatrale in tv, al cinema o addirittura in streaming, un vantaggio competitivo dei teatri italiani è l'idea di spettacolo dal vivo radicata nella cultura del paese. Un altro settore su cui sono orientate le politiche di marketing delle istituzioni internazionali è quello della formazione ed acquisizione del target giovanile. L’Ente ha lavorato in questo senso scegliendo alcuni degli spettacoli di prosa da proporre in abbonamento agli Istituti scolastici superiori di Messina e provincia, per garantire la partecipazione degli studenti promuovendo la diffusione della cultura del teatro verso un pubblico più giovane. Sin dalla stagione 2005, parallelamente ai cartelloni istituzionali, l’Ente ha organizzato brevi rappresentazioni denominate “Sarabanda di favole” per i più piccoli che dal 2011 sono state arricchite dall’Opera dei Pupi per consentire ai bambini l’avvicinamento a una tradizione siciliana che andava disperdendosi. Queste attività hanno riscosso notevole partecipazione. Il riscontro positivo da parte dei giovani può essere un incentivo alla creazione di una programmazione permanente che li veda coinvolti in laboratori pomeridiani. É attivo un laboratorio teatrale che consente a un gruppo di giovani di cimentarsi nella scrittura di testi teatrali e nella recitazione, ma è rivolto a una fascia di giovani dai 18 a 30 per lo più universitari che costituisce un segmento target già acquisito e consolidato. Altre istituzioni hanno proposto, riscontrando un notevole successo, laboratori dei mestieri del teatro (costumistica, scenografia, illuminotecnica, ecc). Questo permetterebbe al teatro di acquisire un nuovo segmento target e allo stesso tempo di assolvere alla vocazione di ente culturale e di formazione. Per attirare un serie di nuovi target finora poco ricettivi per motivi economici è necessaria una politica sui prezzi, proponendo riduzioni significative per alcune categorie di target. L'ente applica delle riduzioni per gli under 26 e per gli over 65, un ulteriore soluzione per incentivare l'utenza potrebbe essere la l'estensione, ovvero la possibilità di prolungare l'esperienza fatta a teatro grazie alla creazione di un canale istituzionale del teatro che possa raccogliere le recensioni e i commenti degli utenti. L'ultimo step prevede la trasmissione, o meglio la pubblicità di ritorno. La creazione di un canale YouTube nel quale inserire i contenuti video, come backstage e trailer degli spettacoli dà la possibilità gli utenti di commentare e condividere tramite i social network l'esperienza vissuta. Considerando che la mission dell'Ente sia la diffusione dell’arte, il BEP (Break even point o punto di pareggio)45 è un ottimo punto di riferimento in quanto individua il prezzo di equilibrio, ossia il prezzo più basso che l’impresa può far pagare allo spettatore per recuperare i costi totali e, quindi, sopravvivere. Importante è partire da due assunti: il primo è che le quantità di biglietti venduti siano ipotizzate pari alla totalità dei posti in sala, oppure in alternativa pari ad un livello medio stimato di copertura dei posti; il secondo è che le curve dei costi e dei ricavi siano rettilinee. 45 Per il BEP F. Sciarelli, La gestione dell'impresa teatrale. La produzione artistica e l'economia aziendale, Giannini Editore, Napoli, 2005. Il BEP presenta un’elaborazione grafica ed una algebrica. Abbiamo, nella rappresentazione grafica, sull’asse delle ordinate gli euro, ossia costi e ricavi, e su quella delle ascisse le quantità prodotte e vendute. La retta dei costi fissi (Cf) è costante all’aumentare della quantità prodotta/venduta, quella dei costi variabili (Cv), partendo dall’origine, aumenta all’aumentare della produzione e quella dei costi totali (Ct) è la risultante dei costi fissi più i costi variabili, costruita traslando la retta dei costi variabili dall’origine all’importo dei costi fissi. La retta dei ricavi (Rt), definita in base alle stime fatte, composta non solo dallo sbigliettamento (P*Q), ma anche dai finanziamenti pubblici (Fpu) e privati(Fpr), aumenta all’aumentare della quantità venduta ed ha come coefficiente angolare il prezzo. Il punto di incrocio della retta dei costi totali e dei ricavi è il break even point, al quale corrisponderà una quantità di equilibrio ed un prezzo di equilibrio. Oltre quel punto l’impresa entrerà in un’area di profitto, al di sotto, invece, sarà in un’area di perdita La visione algebrica del BEP, solitamente utilizzato per la definizione della quantità di equilibrio, è: Ct = Rt; Cf+Cv=P*Qe + Fpu+ Fpr; Qe = (Cf+Cv-Fpu-Fpr)/P Per avere algebricamente, invece il prezzo di equilibrio, data la quantità, i costi totali ed i ricavi da finanziamenti basta invertire l’equazione: Ct=Rt; Cf+Cv=Pe*Q + Fpu+ Fpr; Pe =(Cf+Cv-Fpu-Fpr)/Q L'Ente organizza per la stagione 2014 un cartellone che ha un costo totale di 4.851.000 € di cui 4.251.000 rappresentano i costi fissi mentre 600.000 i costi variabili. Il cartellone prevede 10 spettacoli di prosa ognuno dei quali sarà ripetuto 4 volte e 5 spettacoli di musica ognuno dei quali sarà replicato 3 volte. Andranno dunque in scena 55 spettacoli in una sala di 980 posti. Per quest'anno il teatro riceve dalla regione Sicilia un finanziamento 4.000.000 €. Per stabilire il prezzo medio da applicare al biglietto per raggiungere il Conclusioni La merce buona trova facilmente un compratore Plauto L'ipotesi che ha dato origine a questa indagine nasceva da un interrogativo sulla possibilità di far dialogare le scienze economiche e la cultura, e più nello specifico il marketing e le imprese di spettacolo dal vivo. I risultati dimostrano che, nonostante le retrosie iniziali, le imprese culturali hanno acquisito la consapevolezza che il confronto del mondo aziendale con quello culturale potesse generare vantaggi per entrambi. Tuttavia le potenzialità del connubio marketing-cultura, non solo, non sono sufficientemente esplorate ma vengono anche sottovalutate da parte delle imprese culturali. Si consideri che le imprese teatrali che ricorrono ad un piano di marketing in Italia sono il Piccolo di Milano e l'Opera di Roma, il resto dei teatri italiani ricorrono ad un sistema di produzione e circuitazione di spettacoli che gli impedisce di confrontarsi con i propri competitors, ma prima di tutto di prendere atto della propria funzione di vivaio che svolgono nei confronti dei giovani artisti e di aggregazione e formazione del pubblico. Lo sviluppo di questo lavoro ha permesso di conseguire gli obiettivi prefissati dell’applicabilità del marketing alle imprese dello spettacolo, analizzando il caso del teatro cittadino Vittorio Emanuele, ma ha messo, allo stesso tempo, in evidenza la vastità e il forte potenziale di ricerca in questo settore, ancora non adeguatamente esplorato sia, come si è detto, per il ritardo con cui le imprese dello spettacolo hanno accolto i metodi aziendalistici, sia per la scarna letteratura strategica e di marketing su queste tematiche. Lungi dal trattarsi di un percorso di sistematizzazione è il risultato di un "urgenza" dettata dal periodo di crisi economica e culturale. Si tratta di aumentare la visibilità e incrementare le possibilità di incontro tra pubblico e spettacoli, costruendo un rapporto continuo a lungo termine. La dimensione imprenditoriale del Teatro Vittorio Emanuele dimostra che, anche in assenza di finanziamenti, pur praticando prezzi molto bassi, l'Ente può realizzare attività di alta qualità e con pubblico giovane e numeroso nell'interesse della sopravvivenza dell'impresa. BIBLIOGRAFIA • Aquarone A., Pratica ed etica del management teatrale. Per una definizione dell'organizzazione ed economia dello spettacolo, Franco Angeli, Milano, 2009. • Argano L. , La gestione di progetti di spettacolo. Elementi di project management culturale, Franco Angeli, Milano, 1997. • Argano L., Brizzi C., Frittelli M. Marinelli G., L'impresa di spettacolo dal vivo. 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